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        深度|淡馬錫模式對深化國企改革促進平臺轉型的啟示

        放大字體  縮小字體 發布日期:2018-10-30   來源:現代咨詢公眾號   作者:丁伯康   瀏覽次數:198
        核心提示:作者簡介丁伯康,系國家發改委和財政部PPP專家庫雙庫專家、中國城投網首席經濟學家、江蘇現代資產投資管理顧問有限公司董事長、
         作者簡介

        丁伯康,系國家發改委和財政部PPP專家庫雙庫專家、中國城投網首席經濟學家、江蘇現代資產投資管理顧問有限公司董事長、現代研究院院長。

        一、淡馬錫模式的內在邏輯

        淡馬錫模式的產生和發展,不是一帆風順和一蹴而就的。新加坡政府成立淡馬錫的最初目的是設立專門部門收集國有企業的經營狀況信息,并讓財政部和內閣可以清楚地掌握這些公司的情況。所以淡馬錫成立初期并不積極管理政府投資項目,也沒有發揮監管的作用。直到七、八十年代大型工業項目發展需要大量的資金,在國內小企業無法承受的情況下,淡馬錫才開始真正以公司的性質運作這些項目,淡馬錫模式漸漸浮出水面。

         

        在1997年之前,淡馬錫控股的業績并不突出,大家對淡馬錫的批評也不少,比如,其在私有化方面步伐不快、決策缺乏競爭力等等。在這種背景下,淡馬錫不斷改變公司的治理結構,強化出資企業的業績管理,使經營者和股東的利益相一致。通過一系列的運作,淡馬錫逐漸發展成為一個龐大的集團航母,旗下擁有眾多的子公司。

         

        通過研究淡馬錫的歷史,我們得出,公司的發展并不是一帆風順的。八十年代的新加坡經濟處于高速增長期,淡馬錫乘著這股風潮取得了驕人的戰績,投資平均回報率曾達到13%。然而2003年的淡馬錫財務報表顯示,從1993年到2003年的10年間,淡馬錫的股東平均投資回報率只有3%,而同時期世界500強企業的平均投資回報率達到13%。淡馬錫發展受阻的原因是明顯的,如果淡馬錫仍然固守本土的話,將失去擴張的最佳時機。所以,淡馬錫決定面向國際市場進行拓展,之后淡馬錫進行了一系列龐大的資本運作項目,取得了很好的戰績。

         

        截至目前,淡馬錫控股公司對下屬關聯企業的管理大致經歷了三個不同的階段,即八十年代開始推行關聯企業私營化,九十年代將一些法定機構公司化,以及目前正在進行的將部分非核心企業脫售。這樣的做法,一方面使淡馬錫控股的負擔得以減輕,另一方面,通過與更大更強的企業整合,可以求得更大的發展空間。

         

        縱觀淡馬錫模式的發展,我們可以看到國際經濟政治環境的變化對其產生了非常大的影響。而政府在集團決策與集團管控方面,較之以前也有了較大的變化。主要表現在其更加注重運行的市場化和獨立公司運作的自主權,在規范的制度約束下,母公司逐漸減少對子公司日常事務的介入。

        二、淡馬錫模式的成功要素

        (一)明確的發展戰略及目標定位

         

        淡馬錫的發展戰略對于經營和投資的進與退、放與收并非是隨意而為,也不是見機行事,而是有長期的規劃引領和可靠依據的。這個依據就是利潤最大化原則以及符合這個原則的長遠發展規劃及產業發展重點。這也是新加坡政府對其根本的發展定位所致。

         

        (二)高素質的人才隊伍和高效的人力資源制度

         

        企業的高速發展,特別是向新市場、新行業的進軍,離不開人才的支撐。事在人為,一流的人才才能做出一流的決策,創造一流的業績。淡馬錫及其旗下企業十分重視人才隊伍的建設,認為“經濟發展最重要的動能來自人力資源”,因此,把“人力資本”作為企業第一位的競爭要素來開發。

         

        他們高度重視全員培訓,致力于把企業建設成學習型機構;他們面向市場,招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘,熟悉不同行業投資環境的專家。譬如從世界級金融機構如匯豐、花旗、美國運通聘來的金融專才,每個人都有自己的強項;為了開拓在中國的金融投資業務,淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家;在進軍中國廣東發展銀行的方案中,包含著聘任原香港財政司長梁錦松負責董事會的計劃。有些重大投資計劃,它有時干脆就委托世界一流的咨詢機構去做。淡馬錫在全球范圍內的經理人市場上物色搜尋自己所需要的投資與管理團隊。有這樣一個“天下英才皆可為我所用”的機制,它的無往而不勝就不難理解了。

         

        此外,淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關系和進行廣泛的交流。綜合公司內、外部專家的意見使淡馬錫能有效監督和判斷旗下公司的經營業績。

         

        (三)雄厚的資本實力和靈活的融資手段

         

        有報章這樣評論淡馬錫,近幾年來,從亞洲到歐洲,從北美到南非,淡馬錫就像一個不知疲倦的“散財童子”,在各地投下了數十億美元的真金白銀。僅在中國的銀行業,淡馬錫現在已公布的投資計劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐,強大的投資能力,使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項目輸送資金。

         

        如此巨額的投資資金,主要有三方面的來源:一是淡馬錫不但資產質量高,而且資產的流動性很好,淡馬錫擁有上市資產的市值占全國股市總市值的三分之一以上,這使它有條件通過資產經營獲取投資資金。這幾年,淡馬錫通過出售或減少控股權就獲得76億新元的收益。二是政府財政的支持。淡馬錫實質是新加坡政府投資基金的運作者,有強大的政府背景,政府以劃入優質資產的方式給予支持,而財政則以少收或不收實現利潤的方式支持它滾動發展。加之新加坡企業稅負較低,企業的留利水平較高,有利于企業的財富積累。三是它的融資能力強。新加坡總體上資金富裕,信貸相對寬松,以淡馬錫的優質資產和良好信譽,融資當然不成問題。

         

        (四)良好的制度環境和市場環境

         

        淡馬錫與政府、旗下企業的權力邊界十分清晰,所有權與經營權完全分開,擁有充分的經營自主權,有健全的治理結構和完善的管理制度,投資決策的科學化和風險防范都有制度的保證。國有資本的進與退可以完全依據利潤最大化原則決定。產權的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉變”,因而不涉及社會穩定等復雜問題。新加坡成熟健康的生產要素市場(特別是經理人市場、勞動力市場和股市)也提供了良好的發展環境。

         

        (五)政府放手淡馬錫的商業決策過程

         

        新加坡政府授權淡馬錫和關聯公司按照商業模式靈活運作。同時政府也刻意自制,不干預淡馬錫和其他國有企業的管理與商業決策。

         

        新加坡政府對于國有企業一向堅持能者居其位的用人原則,任命有能力的人,確保決策過程透明化,給予其充分的信任,同時也賦予其相應的責任。

         

        淡馬錫董事會成員、總裁的任命和免職由財政部部長牽頭,各政府部長及專家組成的提名委員會推薦,并須經民選總統同意。董事任期不超過三年,期滿有資格被續聘。

         

        為了達到保值和增值目的,淡馬錫董事會必須向總統負責并確保每次投資的交易價格符合其公平市場價值。未經總統批準,淡馬錫的年度營運預算或計劃中的投資項目不能動用過去的儲備金。淡馬錫董事長和總裁必須每半年向總統證明當前和以往儲備金報表的正確性。此外,淡馬錫定期向財政部提供財務報告和簡報,并不定期和財政部審查股息發放政策,在現金回報和再投資之間尋求最優組合。

         

        在制定投資和其他商業決策方面,全部由淡馬錫董事會和管理層負責實施,政府不介入其中。

        三、淡馬錫模式對我國深化國資國企改革促進平臺轉型的啟示
        (一)對當前深化國資國企改革的啟示

         

        1、完善相關制度和政策

        建立和完善國有資產管理相關的法律法規,包括有關產權管理、市場秩序、宏觀調控、社會保障、中介組織、財產保護等方面的政策和制度,至關重要。相對應還有對國有資產的分級、分類管理,實現不同國有資產的不同經營和管理目標。

         

        國有資產管理機構的設置,總的思路應是在同級政府領導下的多層次管理模式。基本結構是:第一層次,為國家層面的中央政府國有資產管理機構;第二層次,為省級政府的國有資產管理機構;第三層次,為市級政府的國有資產管理機構;第四層次,為縣區級政府的國有資產管理機構。以這個模式分設國家級和地方級兩個管理體系,可以略有區別。國家級的國有資產管理機構,可以形式多樣,既可以有行政性的國有資產管理部門,也可以有市場化的國有資產投資、管理機構。地方的國有資產管理機構,則可以更多的吸取淡馬錫的“市場模式”的做法,面向市場,謀求國有資產更高的經營效益和效率。

        2、培育和發展資本市場

        從完善我國國有資產管理體系的角度出發,可以從以下幾方面培育和發展資本市場:

        (1)深化國有企業的改革,重塑資本市場的制度基礎;

        (2)充分發揮投資銀行和基金的作用,培育資本市場主體;

        (3)大力發展企業債券市場,從根本上解決資本市場結構不合理的問題;

        (4)推進企業重組和兼并收購,進一步搞活資本市場。

        3、切實轉變政府職能

        我國傳統的國有資產所有者職能,均由政府行政機構直接行使。在這種體制下,國有資產的運營效率受到極大的限制,這顯然已經不適應國有資產管理體制改革的要求,必須將國有資產的經濟屬性得到全面釋放。

         

        根據西方國家的經驗和我國的國情特點,轉變政府職能不外乎六個方面:

        (1)對產權進行界定和保護;

        (2)提供基礎設施;

        (3)進行宏觀調控;

        (4)維護市場秩序;

        (5)治理“市場失效”;

        (6)制定社會發展戰略、規劃和計劃。

         

        結合我國國有資產管理體制改革,當前政府在國有資產管理方面的職能轉變,應當聚焦在以下三個方面:

        (1)強化國有產權的界定和保護,實現所有者與經營者分離;

        (2)完善國有資產的管理職能,為社會提供公正、有效的運作管理方法;

        (3)加強社會中介組織的建設和發展,向社會中介機構轉移部分職能。

         

        (二)對促進地方政府融資平臺轉型的啟示

         

        1、實現體制再造

        要建立一個政企分開、政事分開、決策與執行分開、監督與控制分開的良好的政府投資體制。同時按照現代企業制度“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求,打破原有的部門分頭管理的舊體制,構建一個真正的市場化運作的主體。要根據資產的不同特點,把國有資產分為經營性資產和非經營性資產。按國有經濟參與市場競爭與否,把國有資產的投資行業分為壟斷性行業和競爭性行業。制定不同的法規,采用不同的經營方式,設置不同的機構對不同分類的國有資產實施不同管理,以不同國有資產去實現不同的目標。同時把投資于國家安全、國計民生關系重大、壟斷性行業的企業以及各主要工業部門的特大型企業的國有資產作為股權授權國有資產經營公司來經營,把投資于競爭性行業的絕大數中小企業的資產作為債權委托中介機構經營。

        2、實現機制再造

        地方政府要支持投融資平臺的發展壯大。涉及到對現有的制度安排、城市利益格局調整和城市資源的重新分配,需要各級政府部門的配合和支持時,就需要各級領導站在城市經濟和社會發展的全局高度,理解和支持這樣的轉型。在制度、政策和流程關系處理上,支持投融資平臺的市場化運行,使其更加符合現代企業運行的要求。

         

        要完善市場化的激勵約束機制,以國有資產保值增值為目的,進一步制定和完善國有產權代表的考核獎懲辦法,加大力度,強化對經營者的激勵和約束。在西方公司中,股東個人收入與其資產增值直接相關,代理人收入更與企業經營業績直接掛鉤,這是各個產權主體及代理人富有創新精神和進取動力并能夠約束自身行為的根本原因。

         

        在國有公司產權制度下可以引入類似的激勵機制,將國有產權代表的收入分別與國有資產盈虧水平、企業經營業績掛鉤。同時,由于產權代表、經理人員的名譽、聲望等關系到他們未來能否繼續任職或晉升,因此,將諸如社會聲譽、職業前途等“無形收益”與國有產權代表的經營業績聯系起來,必然也是一種有效的激勵機制。

        3、實現功能再造

        要通過調整和完善,不斷建立和強化政府投融資平臺在投資導向、股權管理、籌措資金、資產經營和財政減負等方面的職能。通過資產和資源的整合、重組,逐步增強融資平臺的融資能力和運行水平。要發揮政府投融資平臺吸引人才、集聚人才的功能,跟隨國有資產管理體制的改革,大力推進用人制度的改革。人才是國有資產經營和管理能否成功的最重要的因素,唯才是用的人才管理機制,是面對目前國內外經濟和金融嚴峻形勢,實現國有資產保值增值和高效運營的最基本的制度保障。當然,無論哪一級政府和國企,要真正走出這一步,還是需要時間和勇氣的。

        4、實現模式再造

        隨著地方政府投融資平臺的逐步轉型,擺脫傳統的行政化運行管理模式,實現市場化、規范化的現代運行和管理模式,正在成為一種趨勢。各級地方政府應著力探討、系統謀劃未來的投融資平臺轉型發展模式,改造傳統的政府融資平臺經營管理模式和融資建設模式,真正建立能夠適應新時代城市建設發展需要,適應政府投融資平臺市場化轉型,適應平臺公司專業化運作和規范化管理的市場化、實體化、規范化和多元化的可持續發展模式。

         
         
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